新零售的兴起，让科技圈和零售圈的人有机会走到同一个战场。一群人崇尚技术，另一群人擅长运营，两类人的思想碰撞，产生了很多有趣的东西，比如无人便利店、无人货架、智能售货机。如果把零售业态按照激进程度、科技含量的矩阵划分，彼此之间的差异就更加明显。

        除了产品层面的差异，这四个零售业态的市场占有率、增长率也各不相同：无人货架市场占有率不高，增速也慢，有些食之无味;无人便利店的数量不多，但总有公司想试水新零售，所以前景还不错;传统零售门店市场规模大而稳，增速慢;唯独智能售货机，既有不错的市场占有率，也保持了快增长，无疑是现阶段最值得投资的明星产品。

        智能售货机是自动售货机的新形态，很多人对它并不陌生，它的上一代是机械式传统售货机，兴起于上世纪的美国，六七十年代在日本风靡一时。发展到今天，美国有700万台自动售货机，平均40人拥有1台。日本有近600万台，平均23人拥有1台。国内在这方面起步较晚，1994年才首次引入自动售货机，但由于支付习惯的不同，硬币式的传统售货机在中国市场波澜不惊，直到移动支付普及后，国内的售货机行业才迎来了春天。

        受新零售的影响，近年来国内自动售货机也开始用科技手段降本增效。传统机械式的售货机价格普遍在2-5万元，现在新技术加入，售价可以降低到几千元，这为售货机的普及提供了条件。自动橙汁机、自动咖啡机、自动冰激凌机、自动便当机……各种新形态的智能售货机正快速进入商城、便利店、社区等公共区域。

        可以肯定，智能售货机在中国也会迎来爆发式增长，但问题在于：它会是怎样一种发展模式呢?

日本售货机：必然的“饮料机”宿命

现在的中国很像发达国家的70年代，人民物质水平提高，开始注重品质、精神消费，这个时期最有机会诞生伟大的品牌，比如美国70年代诞生了耐克、苹果、星巴克，日本70年代诞生了大创、全家。但唯一的异议是，中国会更像70年代的美国，还是70年代的日本?

这个问题仁者见仁智者见智，但对售货机的企业来说，之所以有必要预判一下未来，是因为不同模式可能意味着不同的结局。

未来重复性强的工作都会被人工智能取代，即中间产业被掏空。人力会集中到两端产业：一端是服务业，一端是原创产业(科技、文化)。零售业也不例外，以后最可能的格局是：无人零售占据标准化的购物场景，有人零售提供有温度的服务。

那么，美国、日本的自动售货机为占据标准化场景是怎么做的?

在地广人稀的美国西部城市，人们习惯开车去郊区的大型商超购物，自动售货机存在的意义是弥补便利店的不足，因此柜子里的产品种类要足够丰富。而在地狭人稠的日本，便利店密度已经很高，自动售货机要找到跟便利店不同的定位，所以出现了一个特别的现象：日本自动售货机大都是饮料机。

        “这其实是传统模式下传统售货机的必然宿命：机器可承载的sku数量少，但实际场景中顾客购买频次最高的是饮料，商家为了提高货道和供应链效率，一段时间后选品就集中于少部分饮料产品，这是二八原则的必然结果。当然，也有一些零食类的售货机，但占比还是太少。”巨米智能创始人朱振滔深入研究了日本、美国的自动售货机，发现在美国反而是综合售货机占比更多。

        当然，这种“饮料机”的宿命也并非日本售货机厂商的意愿，无奈饮料公司有天然的供应链和产品定价优势，慢慢从原来的渠道运营商变成专业服务，最终经过几十年的演变，日本的自动售货机终端点集中在大的饮料公司手里。

那国内厂商如何避免日本“售货机=饮料机”的宿命呢?

“企业服务”思维可破局

在国内自动售货机行业，不少公司延用了日本售货机的基本逻辑：做一款自有品牌的机器，然后自己完成选点、选品、补货等运营工作。因为是自有机器，所以能利用机身广告实现盈利。国内厂商中，友宝是这一模式典型代表，其盈利模式从收入构成可见一斑：收入中约60%来自于销售商品，约20%来自广告收入，剩余的才是设备租卖的收入。

这种模式直观易懂，却存在几个隐形痛点：首先是对运营要求高，需要投入较多人力成本;其次是关于自动售货机的品牌问题。作为标准化的零售渠道，售货机能否像便利店一样做成品牌?这一点在行业内存在争议，有声音认为C端消费者对售货机的渠道并没有品牌认知。最后，从长远的视角看，由于上游主要供应商是饮料公司，有走入日本式“饮料机宿命“的风险。

为了走出传统模式的弊端，售货机厂商开始了一种新模式的探索：以企业服务的思路，输出售货机和相关服务，而不涉足线下运营。对售货机厂商来说，这种模式的好处是：既不是卖设备的一锤子买卖，也没有陷入自营的重模式，只需要提供标准的产品+标准的服务。

把“柜“做成”店“，最佳产品形态?

当然，做得少意味着要做得深，售货机厂商需要在产品研发层面投入更多，既要懂硬件，也要懂软件，比如做软硬件开发、线上代运营、线下售后、设备供应链管理。但这些投入带来的效率提升也是显著的。

除了模式上的缺陷，日本自动售货机最终变成“饮料机“，还有产品层面原因：可储存的sku数量少。从一开始就把售货机定义为“店”，提供尽可能丰富的商品，从运营商运营效率最大化的设计理念，调整为兼顾消费者的被满足度和便利性最大化。

“除了普遍购买频次高的商品，如果一种商品被一个人购买五次以上，即使不是高频，我们也定义为不可或缺的产品，再比如某个产品在一段时间内被十个人购买过，我们也定义为不可或缺。”

       新零售不光给零售企业更多可能性，也给设备的研发企业带来了新机遇。对于传统机械式售货机，设备商不可能做线上代运营，自然会涉足线下运营，通过持续现金流保证业务健康运转。现在，技术的渗透让售货机产品变得更复杂，分工协作的趋势已经来临。智能售货机提供商如果能在产品端做到深度企业服务，何愁不能摆脱日本前辈的宿命?

注：文章来源CVS自助展